アメリカ海軍に学ぶ｢最強チーム｣のつくり方 読了

いろいろと考えさせられた本。

これはすごい内容だと思うし、一気に読んでしまった。そのあと、ふと振り返るとなるほどなぁと思うこともある。苦しみが多い自分の状況を照らし、進むべき道を指し示す道標となりそうです。

読んでく中で、気になったところをポストイットをつけていたのですが、たくさんつけすぎて何が何だかわかんない状況に。。。。

それだけ、思うことがあったってことなんだと都合のいいように解釈をしています。

アメリカ海軍の軍艦の艦長として、輝かしい成果を挙げた人のやり方とかを指し示している内容になります。

ざっくり気になった点をかくと、部下（仲間）が働きやすい環境を作るのが仕事といいのけてるところがいいですね。あと、自分が判断する基準を明確にしている。

 仕事が個人についてしまい、特定の人にしか対応できない状態を改善する方法も書いてあります。やはり、人材管理という面では優れてるなぁというのが率直な感想です。定常の仕事が多岐にわたっていたり、専門性の高い職場だと、なかなか適用しにくい手法ではありますが。。。ただ、おぼろげに自分がこうしたらいいんではないか？ということを書いてあったので、やはり使う環境によっては有効なんだなって思います。

あと、マニュアルに関しては、マニュアル通りにするのは安全に物事を進めることができますが、目覚しい成果はでてくることはない。目覚しい成果を求めるなら、どこかでマニュアルを破り、それを上回ることを成し遂げていかないといけない。そういうのも書いてあります。

自分が上にたったらどうするか？今の状況ならどういう手を打っていけば、よくなっていくのかが考えられるいい本かと思います。今上に立っている人は、いきなり変更するのは難しいかと思うので、少しでも取り入れていけばいいのでは？と思います。

そういえば、Amazon商品紹介で「最強のチーム」の作り方で検索すると、いろいろ出てきますね。ここらを読んでいっても面白いかもしれません。ただ、軍隊（海軍）系多いなぁ。あと、笑点ってのもある。

アメリカ海軍に学ぶ「最強のチーム」のつくり方: 一人ひとりの能力を100%高めるマネジメント術 (知的生きかた文庫)

以下、本を読んでて、何度か見直したいと思った内容

 内容を以下に箇条書きに。

書き出してたら、とんでもない量になってますがね。。。

• 部下の身になって、何がいちばん大事かを考えてみる
• 離職の理由で多いのは、「上司から大切に扱ってもらえないこと」
• 厳しく管理することは、部下の才能や技能を引き出す最良の方法とはいえない。むしろ、束縛をゆるめればゆるめるだけ、すぐれた結果がでる
• どんな小さな提案であっても、いいアイデアは惜しみなくほめ、その提案者の”実績”として高く評価した。
• 「自分たちの提案を大切にしてくれる上司」に対しては、部下たちは心を開き、信頼を寄せてくれる
• 上司が時代遅れになったビジネスの慣例を打ち破ろうと挑戦している姿を見たら、必ず部下はそれにならうだろう。そして以後、それが組織のやり方として深く染み込んでいくことになる。
• 部下が自分の思ったとおりの成果が出なかった場合には、一度次の内容を自問自答すること。①目標を明確に示したか？②その任務を達成するために、十分な時間と資金や材料を部下に与えたか？③部下に十分な訓練をさせたか？

• 目標を明確にし、それを行うだけの時間と設備を与え、部下がそれを正しく行うための適切な訓練を受けていることを確認しないかぎり、もう二度と命令を口にすることはしない
• 後悔しない意思決定の「絶対的基準」を設けること。「もし、このことが明日の「ワシントン・ポスト」の一面に載って全米中に知られることになったら、それを誇りに思うだろうか？それとも、恥ずべきことだと思うだろうか？」
• もし議論に負けたのなら、その命令を100パーセント納得して実行することも大切
• 艦にいるすべての人間とのすべての出会いを、いちばん大事なものとして扱おう
• 自分たちが本当に歓迎されているのだと知ったとたん、彼らも変わった。
• 自分の部下をよく知っているということは、じつに大きな資産で、部下をうまく指導する手段ともなる。
• 大規模な新しい方針を開始するときには、部下たちがそれに対してどう考えているか質問してみる
• 管理職にとって重要なのはチームの力であり、そのためには「集団の知」が必要なのだ。
• この武勇伝における私の唯一の役割は、部下の話に耳を傾け、彼のアイデアを評価、それがよいものだと確信すると、それを懸命に外部にアピールすることだけ
• 才能に役職など関係ない
• 自由は組織に害となるか？エゴをさらけ出す自由ではなく、チームの成果を上げる方法を提案する自由なら、組織にとって大きなプラスとなるのである。
• われわれがいちばんすぐれているのだ。いちばんであるということは責任を伴うものだからね。頑張ってくれてありがとう
• 上司が自分を強く必要としているときに手を貸すというのは、大きな投資
• 人を束ねる立場の士官たちには、彼らの部下たちに力仕事や盲目的な服従を求めるだけでなく、アイデアや自発性を引き出すことが必要だと理解してほしかった。
• 部下に任せる前に指針を与え、その範囲内で動きまわることを許すようにすればいいだけ
• 「プラスアルファのサービス」を提供する，つねに想定外の「プラスアルファ」を提供する
• 生きながらえ、強くあろうとする組織は、ときには失敗しても冒険する人間を称え、昇進させるべき
• 「うわべだけの言葉」ではなく「実例を伴った実行力」
• マニュアル通りに行動することが、結局は安全かつ、有効だと実証ずみなのだ。日常はマニュアルにしたがっていれば、困った状況に陥ることはまずない。反面、ずば抜けた成果を得ることもほとんどない。そして、あまりにも多くの場合において、このマニュアルはおよび腰な行動の原因となり、本当に重要なものを見えなくしてしまう。
• 「スピード」ばかりに気をとられるな
• この世界では情報を持つ者が勝つ。持たない者は消えていくしかない。
• ささいに思えるような意思表示を見逃さず、コミュニケーションを重ねることで、親密で協力的な雰囲気が生まれる
• 私の士官たちは、彼らの部下の力を引き出す”道具”として私を”利用”できることをよく知っていた。
• 前向きで、直接的な励ましこそが効果的なリーダーシップの本質
• 誰かの水準を引き下げることを目標とするべきではなく、それ以外の者たちをできるだけ高くまで引き上げるようにすべき
• 常に代役を用意しておくことは危機管理の基本だし、他の仕事を学んでおくこと自体も、自分の本来の仕事に役立つ。
• 求められれば親身になって助言を与え、感情のムラなく誠実であること、それこそがすぐれた上司に求められる条件
• たかが食事と笑うことなかれ。それが士気を高め、艦を変化させるのに役立ったということは紛れもない事実なのだ。
• ベンフォルドは、予想すらされていなかった能力を示したが、それはかつてのわが部下たちの大勝利で、彼らの評判は確実なものになった。
• 指導者の評価は、本人が組織を離れてから半年か一年経つまではくだすべきではない
• 自分が任期中にどれだけのことを行ったかということを正確に判断できるのは、自分が後任に何を手渡しかによる。後任が失敗するのを望んではならない。もっとレベルの高い次元で考えなければならない。
• 新しく革新的なことを行うことによって、嫉妬や敵意が生じるかもしれない。そのことに敏感でいるようにしてほしい。
• 同僚の感情を害したくないというだけで、下手な手加減をしてはならない。
• どんな分野でも成功している企業というのは、リーダーの役割として「管理すること」よりも、「いかに才能を育て、伸ばすか」に重点を置いている。
• 必要なときに全力を出し切るための万全の準備がいる。まずは「体力」。次に「やる気・気力・意欲」がきて、その基盤の上に「能力」という三角形が成り立つ。体力まで使って仕事をせずに、休日は、「やる気・気力・意欲」を回復させるというのが理想。
• すべての仕事にデッドラインをつける